企业社会责任是文明社会发展愈趋成熟的表现，不少大型企业都愈来愈着重社会责任，甚至有专责部门及职位负责这一环节的发展。

Unilever 首席行政官Paul Polman 曾说： “我们需要尽快发掘长远成功的秘诀，就是我们对社会贡献的是什么，我们已决定整个集团由上至下都很清楚这个社会责任，就是我们的商业模式。”Polman 对员工订定了很清楚的目标，就是公司营业额双倍增长的同时，也要同时减少其产品对环境的影响，这清楚阐明有意义的商业运作模式，每个员工都清楚公司期望及 如何在自身岗位中的目标。Polman 奠定了十分重要的基石，那就是重视外在的信任及内在的改变。

融合外在的关系

领袖就是把信念不断宣传，并得到员工的认同及支持，也是把他们内外世界联结起来，使工作变得有意义及富有挑战性，否则，员工缺乏这些领袖信念，所有计划都必然失败。

麦肯锡3 月报告中研究了一些传统企业社会责任的问题，也提出了外在关系及联系的重要性。外在联系就是机构如何与世界建立关系，这不限于慈善事业、公共项目等，也包括产品设计、招聘策略及项目执行等等。传统企业的社会责任模式，有时缺乏与外在世界紧密的联系，在麦肯锡访问3500 个行政人员中，20%以下受访者认为社会企业能协助影响到相关部门的政策或决策，但是一些着重与外界建立紧密关系的机构，就远较商业竞争对手优胜。

为何传统企业社会责任模式未能达到理想效果？报告总结了

四大因素：

①很多大型机构的总部都拥有社会责任的决策权，往往由于资源投放不足及责任与功劳的争议，形成了缺乏效能的部门；
②企业社会责任团队有时可能与现实脱节，或对外界关系缺乏强而有效的关系，产生不到其效果；
③专责团队只是保护机构声誉的部门，地位也不受重视，更不认识他们是可以带来商机、吸引员工、赢取社会信任的重要桥梁；
④不少企业社会责任的项目及功能都是短期的，遇到没有这方面信念的领袖时，其价值及效能便大大消失。

更有效能可观的介入

面对这些问题，需要一套崭新的观念，就是如何与外界建立实际持久的关系，其中包括Porter & Kramer 的Shared value 共同分享的价值观，都是相信一个核心的价值，就是机构上下都须把外在的关系整体融合到机构的策略及日常运作中，原因十分简单，成功的企业须依赖与外界紧密的关系。

如何有效地与外界融合？报告提出多种方式。其一正是机构须仔细界定其贡献，这也正是股东期望机构对社会作出的价值。

此外，认识所有有关联系的重要角色，包括非营利组织，员工等等，但也绝对不是简单谈话，而是透彻的了解。当机构应对企业社会责任的对象就如面对其重要顾客时，整个策略也有所不同。透彻认识包括其取向及资源，其短期长期目标，自己的机构如何影响其目标，接触及发掘这种关系的行政人员，也须具备其技能、资源及知识。

员工上下须具备适合的技能才可以把外在关系带入机构决策中，因此，机构须培养员工这能力，包括全面的领袖培训，成功的商业领袖而具有发展人才及商业关系的能力，以及实际了解社会的需要及期望。

企业社会责任并不是单单喊口号，而是更重视整个关系的融合，能把外界的关系犹如顾客的对待，把大家重视的价值及理念联结起来共同发展，这样才真诚地使整个团体、所有员工上下一心，达致企业与社会双赢及融和的理念。