作者：李汉祥

面对沉重挑战的领导者，好像把所有事情都照顾周到，日理万机，时间的管理似乎是十分基本的事，或是领导者从容而为的事情。杜鲁克也提及时间管理是高效能管理者其中最重要的高效能习惯之一，有系统地管理自己能够掌握有限时间，同时发挥最有效能的领导。

笔者在各大跨国公司担任人力资源统筹所有培训及绩效管理时，时间管理往往被所有部门主管认为是最基础的培训项目，应该适合那些刚毕业的见习生或初级 经理。同时大多数有关管理工作的讨论，提出的都是规划你的工作，听来很有道理，唯一的问题是这一招通常行不通，很多计划只是纸上谈兵，很少转化为实际成 果。

杜鲁克认为高效能时间管理需要重要的基础，他指出，高效能管理者不会从任务着手，而从时间着手，三个重要基础就是记录时间、管理时间及整合时间，高 效能管理者应明白，时间是一项限制性因素，也是稀有资源，时间很容易会消失不见，无法储存，总之是极度匮乏，同时，每件事情要做到有某种质素，都需要花时 间，因此，时间是不可或缺的独特资源。

事实上，不少管理者都不懂得管理时间，他们可能每次都在某种死线前完成任务，但假如适当重视时间的重要性及高效能管理，绩效及成果可能达到更高效果。

笔者经历大小不同的会议或计划，往往因领袖不善于管理及运用时间这个重要资源，带来了不少负面影响，包括打击下属的士气，不尊重时间的管理文化，又 或是绩效的影响。很多时，不少管理者都不察觉自己的生活充斥着很多浪费时间的活动，到头来感到自己毫无贡献，大部分人的时间浪费在必须完成的事情上，却没 有什么实质的重要贡献，这样，管理者只达到很低的成效，因此每一位知识工作者，尤其是管理者必须完整地支配时间，才能展现效能。

架构性系统管理时间

每一项重要的策略性计划开始时，机构都不以为然地把某重要计划给予有能力的某部门或功能主管，但往往忽略了这主管已是每天工作超过16 小时，同时周末也须工作。

麦健时1 月刊出的关于时间管理的一项研究中，提出管理人必须停止把时间管理看作是个人问题，而应看成是结构性及机构性的重要挑战，因为其根源已不再只是个人控制的 问题，而是机构的结构及文化问题。面对人才短缺及人才工作量超重的情况下，机构必须重视并给予适当的工具、指引及协助，使成为一家有系统的时间管理及良好 文化的机构。

在麦健时报告上，全球访问了1500 多名行政人员，了解他们如何采用时间，9%认为十分满意，少于一半满意，三分一极度不满，同时，一半以上认为机构完全没有足够的领导及指引他们，如何把时间放在哪些重要的策略性的方向及工作上。

研究结果更讨论到很多机构极少把时间当作是一项重要的可以衡量的资源，时间往往不及其他的资源，例如Capital 成本的投资及回报等；领袖及管理层的时间，也很少被处理为“有限的资源”，无论遇到种种机会，领袖的能力包括时间，都极少考虑为重要的因素，因此不少领袖 往往感到自己花了很多时间，但不是在高效能及成果上，以致感到十分沮丧。
管理人的四大沮丧

报告更提及在时间管理上，管理人遇到的四个最大的沮丧因素。

一、“计划及新思维的过重”（Initiative Overload），笔者正正经历着这不断增加的计划，看到每个领袖及管理人，除了日常工作外，由于种种策略、改变、新思维、计划……等，管理人又被邀加 入某工作小组，或计划队伍，或总部的策略、或某区域的改变，又或另一项计划及研究，这些管理人就不断参与种种会议，根本没有时间和自己的团队倾谈或交流， 减低了员工的投入感，这种“改变的疲虑”（Change Fatigue），令管理人丧失了基本的气力及士气。

二、当机构没有有系统的时间管理体制及文化时，管理人每天被电邮、会议及大大小小的事项拖拖拉拉，投放不少时间，逐渐变成一个极被动、失去方向的管理人，同时，重要事情反被拖垮了。

三、放弃了重要事情，管理人在没有时间的优先次序的管理人，必定放弃了重要的项目，人际的沟通，这就是杜鲁克谈到的： “时间是极稀有的资源，如果不妥善管理，什么也不能管理好。”四、尊重时间，机构作为良好有效的重要架构，须要懂得指引各上下员工时间管理，但同时须尊重 时间的平衡，每个工作的内容，须要平衡职能的需要，平衡对外，对内及对自己，对员工的时间，才能发挥高效能高水平。

一个机构一位高效能的领袖，须要察觉及积极好好把时间管理，作为机构一项重要资源及项目，才能平衡各方面的长处，达致成果。