今天企业社会责任（CSR）一词已成为环球社会的热门话题和流行管理术语，很多企业高层十分关心和推行所谓CSR 政策和活动。但很可惜，虽然CSR 被视为重要的主流课题，真正了解究竟什么是CSR，及为什么要CSR 的人却不多，其中更存有不少谬误或误解。很多人以为企业不作巨额捐献就等于未尽社会责任，也混淆了政府、企业与企业家的角色和责任。

企业社会责任的理念

事实上，企业社会责任是一个涉及商业和社会的关系之问题，两者互惠互利。

但市场认可的行为，社会不一定认可。中国自古以来，我们一直担心商人会为赚钱而牺牲社会利益，并呼吁商人要“重义轻利”、“取之有道”、及“发财立 品”，赚钱后更要为社会多作贡献。在西方二十世纪初时福特汽车创办人亨利福特提出企业要赚钱，也要为大众提供就业机会和所须服务， “商业是一种社会服务而不是一个供人发财的机会”。由此可见当今所谓CSR 概念很早已有雏型。

当然，一些自由经济学家并不赞成上述的看法，例如，有人认为企业不负责分配社会财富或提升社会公义，这都是政府应该负担的保障。芝加哥学派的佛利民 就认为企业赚钱已为社会作出了贡献（如纳税、创造就业、供应人民所需产品服务），而企业的责任只有一个，就是有效运用其资源使利润最大化，但前提是要遵守 市场游戏规则，即在公开自由竞争环境下以合情合法方式来赚钱。虽然佛利民反对“CSR”的概念，但他认同经商要遵守游戏规则，事实上就等如履行了今天我们 所谓企业的最基本社会责任。

CSR 一词在半个世纪前已出现，但由于当时企业大部分为个人拥有和控制，因此较多用“商人社会责任”一词。

CSR 由哲学或理论逐渐变成一个社会关心和具实践性的课题，甚至是一场企业公民运动（例如联合国的“全球契约”运动），寻求企业在为股东赚钱的责任之余，必须照 顾和平衡其他持份者利益，并尽力承担更多公益和政府的责任。最近“大家乐”在社群大众的压力下收回合法但不合情的员工用膳时间无薪建议，就是最佳例证之 一。事实上，如社会矛盾日深失去和谐，对企业及企业家也不利。

对不同持份者的社会责任

广义来说，企业社会责任就是企业对不同持份者（或称利害关系者或利益相关者）的各种社会责任。具体来说，CSR 可分为两个主要层面：（1）社会责任及（2）持份者。按笔者的分析，社会责任共有六个层次：经济、法规、环境、道德、公益/慈善、及制度/政策。因此 CSR 不单单是指环保与公益活动。

在持份者方面，可分为九个群体：股东、高层领导、员工、顾客、供货商（包括外判商）、竞争对手、政府、公民团体、及小区大众。因此这个矩阵模式涵盖了社会在某一特定时期对公司组织在各个责任上的期待。

举例来说，企业的经济社会责任就是在公平自由竞争环境及合法合情手段（合法不一定合乎社会的期望）下，为顾客提供价格合理所须的产品或服务，对雇员 提供合理的薪酬待遇，及为股东取得一个合理的投资回报。利润本身假设是一个引导社会资源有效率配置的信息。在这个优化（但不必“赚到尽”）盈利过程上已反 映了企业的经济价值贡献。但第一层的经济责任必须建基于法律、环境及道德等责任的大前提下履行，例如不做毒奶粉、污染河道、扭曲市场信息、或出售客户私隐 之类的事。因此我们可以把这四个责任统称为“基本社会责任”，都是企业起码该做的事。此外，社会不应强加于企业太多其他要求包括公益责任。

有学者曾指出“持份者”观点并不实际可行，因如要企业管理层照顾多方面不同持份者的利益，等于对任何人（特别是股东）都不须负责。管理层可能会利用 这个观点作借口逃避不良业绩的责任。这等于以往内地国企喊叫“为人民服务”，及肩负经济、政治及公益等不同目标，结果只弄到四不像也不能将企业亏损归咎于 管理层。北大张维迎教授认为企业如要兼顾多个目标，就很难作经济问责。但笔者认为股东利益与其他持份者利益不一定有冲突，问题是如何作出平衡与制造共赢的 局面，并能保障企业长远的持续发展。企业推动社会责任可以增加员工归属感及顾客忠诚，这些都可以反映在企业的品牌和商誉上，成为无形的资产。

不应混淆企业与企业家责任因此管理“责任”（responsibility）必须具先后次序及考核性，与“问责”（accountability）相配合。企业须厘定短期与长期的全方位效绩指标（类似平衡计分卡），找出最恰当的平衡。

再者，企业拥有权属于股东而非管理层。如果每年预批慈善捐款金额不大，一般上市企业会交由董事会或行政总裁自行决定分配。否则管理层也不应慷股东之 慨，而应尊重私有产权交由股东私人自行决定，并自由选择捐款对象。最后，企业在“发财”前后都应守法遵德，树立正面社会形象，而非只是在“发财”后才“立 品”捐献。再者，捐献是好事，尽社会伦理道德教化及完善制度政策的义务，将更为重要和受人敬重。

李元莎 美国威斯康辛大学商学院助理教授
何顺文 澳门大学副校长（学术）兼香港企业管治论坛主席
李元莎﹑何顺文

一、社会责任与协同发展的问题

为什么王石的“捐款不应成为企业负担”成为众矢之的，而诸多诈捐的却不了了之？对于企业社会责任和企业协同发展，有诸多不同的看法，有人认为，企业盈利才是硬道理，企业盈利纳税，安排就业，才是对社会的最大的贡献，履行了最大的社会责任。有人认为，企业作为社会的一部分，理应在国家发生重大灾难之际，尽其所能履行责任。孰是孰非，其实没有答案，我们只有根据具体情况，才能做出自己的判断。但是，总的原则是在履行法律的前提下，融合中国传统情义，就可以很好的解决问题。

二、人生追求与领导者价值的问题

为什么褚时健位居红塔集团高位还要贪污，导致最终锒铛入狱？我们一方面要鼓励能人拿到应有的报酬，但是由于历史原因，很多机制体制的滞后，致使尤其在国企，产生很多的不平衡，如何消除这种不平衡，只有调整个人的人生追求。在中国传统哲学的观念里，都能够找到相应的注脚。

三、国际发展与中国特色的问题

民族的，国际的，如何打造具有民族特色的国际品牌？红旗轿车是当年的世界级轿车，但现在除了代表阅兵车，还能代表什么?

四、野蛮发展与王者归来的问题

为什么黄光裕能在短短二十年成为中国首富，为什么又要面临牢狱之灾?为什么有些企业可以解脱“发展原罪”的问题，有些企业却因“原罪”最终陷入困局。

五、海外追捧与国内质疑的问题

为什么孔子留学海外被追捧，而国内被频频质疑？为什么很多企业只有利用假洋鬼子的外壳才能突破中国市场？为什么中国企业只有变成离岸公司才能享受外资的待遇？

六、个人追求与岗位需求的问题

为什么岗位的需求与个人追求存在巨大差异，如何达到矛盾中的统一，使公司发展与个人发展相协调？

七、执行不力与激励不当的问题

与其说中国企业缺乏战略，不如说中国企业缺乏执行力，这种说法对吗？对于国企，很多人热衷于不同的工作，相同的对待就是最大的不公，对于民企，相同的工作，不同的对待也被认为是最大的不公，到底孰是孰非？为什么？

八、公司诚信与基业长青的问题

为什么三聚氰胺可以让三鹿倒下，让领导人入狱？为什么双汇也在瘦肉精中沉沦，是品牌单一造成的漩涡，还是公司诚信引发的公众恐慌？

九、诸侯分割与被动应对的问题

为什么有些集团的子公司可以自立体系，游离于集团公司战略之外？为什么有些集团子公司对于当地的有利商机视而不见，甚至舍近求远进行各种管理工作？

十、国际企业与中国基因的问题

别挂上了国际企业的帽子，就忘了中国基因，合伙来搜刮国民，留下来除了污染还是污染。

约会收获：对比自身，您所在的企业存在吗？如何解决，一起努力。

误会，即错误的理解，管理的误会，顾名思义就是对管理错误的理解。对于管理来说，即是科学，又是艺术。因此当我们用艺术的眼光来看待管理，科学的成分就会得到误解；与此同时，当我们用科学的眼光来审视管理，艺术的细胞又会倍感不适。对待管理的误会，我会从梳理的角度出发，将自我的观点进行表达，为而不争。

存在即合理，反过来说，合理的存在，这是哲学范畴上的词，我要表达的就是在管理过程中，很多咨询顾问看似企业不合理的，其实都是合理的，只不过是时间问题，或者人的角色问题。也许你会说，我这是消极的应对，没有积极的去改善，我们只有发现它合理的要素，才能提出改进的方面。我们可以看看中国企业管理中存在的问题。

“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，差不多和“白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”有同样的历史地位，表达的意思均有要实实在在，要真干。企业经常讲这句话，发展到哪就是哪。企业做大了是运气，倒闭了是晦气。今天，您可能会否认这个理念，但是你如果不摸着石头，你又该怎样过河呢。我们依然还不能有效地回答这一问题，如果是在这样，这本身就是最好的答案，只不过在摸的方式进行调整，或者你可以坐船过来，但是你就永远不知道水的深浅，船翻了，怎么淹死都不知道。因此，当你借用其他方式过河时，一定要有配套的设备来勘测河水的深度与流速，以及河底的状况，包括前瞻性的，以防船触及暗礁。

“沟通不畅”在中国企业小规模时基本上碰不到，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人，上千人时，沟通就容易出现问题。中国众多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏反馈回路。企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、内部渠道实现的。这种单向沟通过程，信息会迅速地被衰减和扭曲。有很多企业设置了总经理信箱，导致企业的中层管理者根本不敢管。如果管严一点，就会有人向信箱里投信，总经理就会来修理。看似好的理论上的沟通方式，在现实中都会有他存在的变异。因此，面对面的沟通，随机的沟通，表面是耽误时间，实践证明还是最有效的。当我们在给企业解决问题的时候，提出很多方案和想法，可我们不要偏离最原始的方式，一味的借助所谓的捷径或者手段，都有其不可避免的硬伤。

“人治”与“法治”到底谁优谁劣，公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。有些企业表面上没有条条框框，但是做事都有自己的套路，有着浓重的“人治”思想，在小规模时干的有声有色。有时同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。法治有时也是无章可依，朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。

误会启迪：存在即合理，别人存在的不一定适合自己。如果想改进，可以自我解剖，找出不合理的要素，再来动手也不迟，很多管理上的培训，有程咬金的三板斧，打遍天下，也有一招鲜，吃遍天，但管理一定有自己的，需要花费自己的脑细胞，通过U盘拷贝过来的方法，也要经过自己的历练，才有可能修成正果。

放眼近几年全球社会、经济、政治乃至商业环境，无不在发生着巨大的变化。观察这些变化，我们越来越确信，这些将会对未来社会的发展产生深远而持续的影响。同任何一个大变化的时代一样，如何引领或者适应这些变化，将是对政治精英、社会精英和商业精英领导力的巨大考验。在这样一个巨变的环境下，更需要重新审视领导者的领导力。

为什么说当前正处于巨变的时代？从全球的政治、经济格局来看，2012年底和2013年初是一个分水岭。全球经济发展模式的危机，特别是西方各国存在的债务问题和多年的经济低迷，越来越影响着各种经济决策者和政治领袖的决策走向。在中国，今年年初出现的大范围的环境污染以及影响深远的各类社会事件，也让人们意识到过去中国20年在全球迅速崛起并且赖以增长的路径，看来也不可持续。

当前，这些问题已经变成社会精英、政治精英乃至普通大众的一个共识：越来越多的人们希望有一种可持续的社会和经济发展模式。

技术领域的发展速度之快，更让人瞠目结舌。仅以互联网为例，2011年底以阿里巴巴为代表的互联网公司，高调、闪亮地在商业界的登场，甚至可以说是带来凯旋式的欢呼。到去年年底，马云率领的阿里巴巴实现超过1.1万亿元的收入，人们把马云戏称为“马省长”。

因为这个收入已经超过一个大型省份的GDP，马云对互联网未来的信心在与王健林的十年豪赌一亿元的对话里面表现得更是酣畅淋漓。马云甚至放言，这只是一个开始，阿里巴巴成为一个10万亿的企业也不是难事。

虽然这样的表态和胜出宣言，让传统企业如鲠在喉，王健林也不乐意接受，但放眼当前经济和技术的发展，整个行业因为移动互联网的出现的确发生了彻底洗牌。马云在很大程度上或许是正确的。一些敏感的企业家已经在迅速采取行动来迎接这个变化。例如“三马”同盟，即以马云、马化腾、马明哲为代表的企业家希望通过互联网能够重新塑造以保险行业为代表的金融产业。

全世界经济格局的深刻变化，新的政治力量带来的新的希望，还有新技术力量的持续冲击，实际上意味着一个变化的大时代已经到来。

回顾中国的发展，在面临经济转型、科技变革的新时代下，能否持续成功并且开创一个新局面，尤其经济的转型、升级，能够应对目前环境、能源、资源，包括新技术的挑战，更需要领导者们展现出新的领导力。

人类的领导力发展可能有着相似的模式，成功的领导者在变革时期可能表现出相似的特征。库泽斯和波斯纳在他们的名著《领导力》一书中归纳的领导力模式，依旧值得我们借鉴和思考。他们认为，能领导其他人的人都经历了一条相似的路，都存在共同的行为模式，即表现在以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心几个方面。

第一，以身作则：中国社会当前正处在一个信息空前透明和自由交流的时代，在过去发生的众多社会事件，正在考验着领导者对民众的信服力和以身作则的风范。这恰恰是领导力的根本。

第二，共启愿景：面对未来，如果一个领导者不能开启新的愿景，并且这个愿景不能激励人心，那么任何组织都无法走的更远。

正如“三马”一样，不管在传统行业还是互联网行业，他们都有一个很强的特质，即能描绘出一个很伟大的愿景，有人把这种能力甚至称为“忽悠”。如果能够“忽悠”到每个组织成员的心里，而且组织成员愿意心甘情愿地一起去完成“忽悠”，那么他们说的一定是大家的共同愿景。

第三，挑战现状：有了愿景还远远不够，更需要一种挑战精神，一种勇气和决心。在展望未来时如何把阻碍未来发展的因素找出来，在通向新愿景的路上将拦路虎一一扫除，是考验领导力的关键。

最后，如何使众人行和激励人心，则是领导者开启组织领导力的关键。真正的成功来自于组织成员的向心力和全面参与。怎样建立好的制度、体系、流程，能够支撑广大参与者，使众人行，也是展现领导者能力的关键因素。